lunes, 30 de marzo de 2009

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU PROCESO

UNIDAD I
“GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL”

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización. La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
Así mismo también comprende la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc.
A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

EL diseño organizacional también tiene como importancia el ligamento social o normativo que mantiene unida a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
El Diseño Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

ü Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
ü Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
ü Reforzar la estabilidad del sistema social
Los elementos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.



Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de un Diseño Organizacional:
1.- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2.- Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
3.- Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.
4.- Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
5.- Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"
6.- Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
7.- Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
8.- Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.






1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
La Organización de sistemas surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Organización de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de las Organizaciones como Sistemas son:
Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
Las Organizaciones de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
El interés de la OS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la OS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
Sistema Abierto
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Parámetros De Los Sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
Ø Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Ø Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
Ø Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Ø Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Ø Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
La organización como un sistema abierto
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinístico en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocido y controlable o previsible. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.



Características De Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinístico. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

1.2.2 TEORÍA DEL CAOS
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo.
¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), “El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud.
Factores Críticos
Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen directamente de la misión de la empresa, se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantiene a través del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo.
Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades transitorias como una compañía comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto.




Convertir la Empresa en una Organización en continuo aprendizaje.
Ø Rápida adaptación al cambio.
Ø Asegurar la comunicación bidireccional (diálogo).
Ø Reconocer los riesgos y oportunidades.
Ø Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes.
Ø Convertir información en conocimiento y ponerlo a disposición de todos.
Procesos Optimizados.
ü Reducción de Costos.
ü Velocidad de Acción / reacción.
ü Mejor Administración de riesgo.
ü Eficiencia del proceso de Control.
Nueva Estructura Organizacional.
Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el cliente.
Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales.
Productos.
Rápida creación de productos personalizados sofisticados.
Servicio al Cliente.
Incorporado a la cultura institucional.
Canales de Distribución.
Flexibles, alta relación Costo / efectividad
Para que la empresa logre sus objetivos principales requiere de la existencia de fortalezas que constituyen el apoyo a la Gestión de las áreas críticas de esta manera nos referimos a la función de los Factores Críticos de Éxito.




Atractores
Un atractor es el conjunto al que el sistema evoluciona después de un tiempo suficientemente largo. Para que el conjunto sea un atractor, las trayectorias que le sean suficientemente próximas han de permanecer próximas incluso si son ligeramente perturbadas. Geométricamente, un atractor puede ser un punto, una curva, una variedad o incluso un conjunto complicado de estructura fractal conocido como atractor extraño. La descripción de atractores de sistemas dinámicos caóticos ha sido uno de los grandes logros de la teoría del caos.
La trayectoria del sistema dinámico en el atractor no tiene que satisfacer ninguna propiedad especial excepto la de permanecer en el atractor; puede ser periódica, caótica o de cualquier otro tipo.
Los sistemas dinámicos suelen ser definidos en términos de ecuaciones diferenciales. Estas ecuaciones describen el comportamiento del sistema para un período de tiempo breve. Para determinar el comportamiento del sistema para períodos más largos es necesario integrar las ecuaciones, ya sea analíticamente o por métodos numéricos (iteración), para lo que se ha hecho imprescindible la ayuda de los ordenadores.
Los sistemas dinámicos procedentes de aplicaciones físicas tienden a ser disipativos: si no fuera por alguna fuerza externa el movimiento cesaría. La disipación puede proceder de fricción interna, pérdidas termodinámicas o pérdida de material, entre otras causas. La disipación y la fuerza externa tienden a combinarse para eliminar el transitorio inicial y hacer entrar al sistema en su comportamiento típico. La parte del espacio de fases del sistema dinámico que corresponde al comportamiento típico es el atractor.
Los conjuntos invariantes y los conjuntos límite son conceptos muy relacionados con el de atractor:
Un conjunto invariante es un conjunto que evoluciona hacia sí mismo cuando está sujeto a la legalidad del sistema dinámico. Los atractores pueden contener conjuntos invariantes.
Un conjunto límite es el estado al que llega el sistema después de un tiempo infinito. Los atractores son conjuntos límite, pero no todos los conjuntos límite son atractores: es posible que un sistema converja hacia un conjunto límite, pero que, una vez instalado en él, sufra pequeñas perturbaciones que lo alejen definitivamente del conjunto.
Otro de los descubrimientos importantes en la Teoría de Caos es el de ver la realidad que nos rodea interconectada y llena de lazos de retroalimentación, donde cada partícula actúa para modificar el comportamiento del medio que la rodea, pero no en forma independiente, sino obedeciendo a un comportamiento integrado por el conjunto.





Aplicación De La Teoría Del Caos
Muchos han sido los científicos que han aportado sus valiosos conocimientos a la formación de este cuerpo teórico que amenaza en convertiste en una ciencia por derecho propio. No cabe duda que ante nuestros ojos se abren muchas puertas llenas de posibilidades de entendimiento sobre la dinámica de sistemas no lineales y que deja atrás de manera definitiva nuestros modelos mecanicistas-deterministas.
La Teoría de Caos no es solamente un nuevo cristal para comprender la turbulencia dentro de la naturaleza, las caprichosas formas que exhibe y los patrones de conducta a los que obedece. Más allá de esto, aparece también como una herramienta valiosa para entender el comportamiento de la conducta humana y social, los fenómenos económicos, así como la evolución de la tecnología y de la actividad industrial.
Ante estas perspectivas no parece que estemos lejos que utilicemos el nuevo modelo para explicar la conducta de los sistemas que nos rodean y de los cuales formamos parte. En particular, y como tema principal de este libro, me interesa la aplicación de la Teoría de Caos, en este caso a la organización y su dinámica. Que mejor que contar actualmente con un conjunto de principios que ayuden a entender sobre los atractores que condicionan el comportamiento aparentemente caprichoso de algunas variables organizacionales, poder identificar adecuadamente aquellas variables que no manejadas adecuadamente pueden degenerar en un “efecto mariposa interno”.
Tiempo después, comprender ese tipo de actitudes que se generan repetidamente en diferentes escenarios organizacionales y que reproducen a escala fractal, así también crear las condiciones para que bajo ciertas bases se origine un “caldo de cultivo” del cual puedan surgir equipos de trabajo bien integrados y con la facultad de auto-organizarse orientados a la visión del negocio.
Lejos de ser algo carente de soporte o fundamento, los principios en los que se fundamente a teoría de Caos demuestran que no es así. Después de todo, qué son las organizaciones si no son un cúmulo de variables entremezcladas y en constante retroalimentación, aunque en aparente desorden incomprensible. Sin embargo las organizaciones como cualquier sistema disipativos y complejo, sujetos a su dinámica natural, también está condicionado a obedecer ciertas reglas de orden y caos, que son las que le permiten mantener su coherencia y su búsqueda de significado.
Es difícil sin duda en este momento decidir si el sistema de clima mundial es más complejo que la organización más grande del mundo o viceversa. Yo me inclino a pensar que ninguno de ellos es más simple o más complejo que el otro. Más bien yo diría que los dos tienen propiedades que los pueden hacer comprensibles a los ojos de un observador con las herramientas de análisis adecuadas. No podemos comparar la complejidad de la hormiga con la ballena, simplemente debemos buscar aquellas propiedades que las hacen iguales como seres vivientes.
De la misma forma debemos cambiar la óptica de las organizaciones. Ya hemos mencionado que los principios mecanicistas en los cuales se rigen para ser administradas se están volviendo demasiado inoperantes, por una sencilla razón, se administraron como máquinas en la edad de la máquina, pero ahora que nos adentramos a la era de la informática deben ser tratadas como lo que son: sistemas vivientes.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
Ejemplo concreto
Ejemplo 1
Análisis del factor del Diseño organizacional como una opción para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones
La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá. Los antecedentes, y la vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y defectos.
Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las empresas en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional.
Dentro del área de productividad competitiva, el problema se limita a la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba identificación, y conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas utilizados para con tal fin. Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación de aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de la escogencia de experiencias y técnicas pertinentes según análisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes: Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del factor de cambio organizacional, y por último el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podría contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar.
En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Para poder entender mejor el diseño es necesario conceptualizar que es una organización son:
1. Entidades sociales
2. Dirigidas a metas
3. Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinada
4. Vinculadas con el ambiente externo



Las organizaciones son importantes por:
1. Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseado
2. Produce bienes y servicios con eficiencia
3. Facilita la innovación
4. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computación
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante
6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
• Formalización: Cantidad de documentación escrita en la organización. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
• Cantidad de documentación escrita de la organización
• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
• Nivel jerárquico que toma decisiones
•La especialización: Grado en el que las tareas organizativas se subdividen en puestos separados.
•La estandarización
•La jerarquía de autoridad: Describe quién rinde cuentas o informa a quién.
•La complejidad
•La centralización: Nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones
•El profesionalismo: Nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
•Proporciones de personal: Despliegue de personas entre varias funciones o departamentos.

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES
Es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización... Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber : Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.
Las Dimensiones Contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
* Nivel de estructuración de las actividades.
* Grado de concentración de la autoridad.
* Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.
Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional. El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.
Hay Que Distinguir Dos Conceptualizaciones De La Tecnología:
Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología puede ser diferente dentro de una misma organización.
Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento (La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnología De Operaciones Y Sus Correlatos Estructurales.
Woodland, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:
La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La producción de proceso continuo, Es una pirámide más alta y con base más estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.
Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental.
Tecnología De Materiales, Tecnología De Conocimiento Y Sus Correlatos Estructurales
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.
Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:
Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas.
Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia Del Tamaño De La Organización Sobre Su Estructura
Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.
Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente.
El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizacional, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.
Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras.
Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.
Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:
La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí está relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.
Se especificaran los elementos más destacados de las dimensiones contextuales:
Tamaño
üMagnitud de la organización que se refleja en el número de empleados.

Tecnología organizativa
üHerramientas, técnicas y acciones usadas para producir los productos y servicios de la organización.

Entorno
üElementos que se encuentran fuera de los límites de la organización.

Metas y estrategias
üDefinen el propósito y las técnicas competitivas de la organización que la distinguen de otras entidades.

Cultura organizativa
üConjunto subyacente de valores clave, creencias, puntos de vista y normas compartidas entre los empleados.

1.3.3 NIVELES DE DISEÑO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.
El Control Por Niveles Y Las Estructuras:
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar.
En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

El Control Por Niveles Y Las Responsabilidades:
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos.
Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
Ejemplo:
El juego de las canicas
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura “estrella” tiene cinco puntas (cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.

La estructura “hexagonal” también tiene cinco miembros pero es un grupo “sin líder”.
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cuál es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.
El control por niveles y la coordinación:
Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide… “Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
Sobretodo… “No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos los niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.




EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.



1.4 AMBIENTE EXTERNO
El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que están fuera del alcance de la organización pero de alguna forma pueden visualizarse como son:
q Ecosistema
q Demografía
q Sistema económico, político y social
q Fuerzas culturales
q Fuerzas tecnológicas
q Entorno competitivo

1.4.1 EL DOMINIO AMBIENTAL
Ø El entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organización.
Ø El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que la organización elige. Se trata del territorio que una organización protege para sí, con respecto a los productos, servicios y mercados que atiende.
Ø El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactúa para alcanzar sus metas.
Ø El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactúa para alcanzar sus metas.
Ø El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización, que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: Industrial, materias primas, recursos
Ø humanos, recursos financieros, mercados, tecnológicos, económicos, gubernamentales, socioculturales e internacionales.

(a) Competidores, competitividad y tamaño de la industria, industrias relacionadas
(b) Proveedores, fabricantes, bienes raíces, servicios
(c) Mercado laboral, agencias de empleos, universidades, centros de capacitación empleados de otras, compañías, sindicalismo
(d) Mercados accionarios, bancos, ahorros y préstamos, inversionistas privados
(e) Clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes y servicios
(f) Técnicas de producción, ciencia, ordenadores, tecnología de la información, e-commerce
(g) Recesión, tasa de desempleo, índice de inflación, tasa de inversión, crecimiento económico.
(h) Ciudad, estado, leyes federales y reglamentos, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos políticos.
(i) Edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos ecologistas y en pro del consumidor.
(j) Competencia y adquisición de empresas extranjeras, ingreso a los mercados de exportación, aduanas foráneas, reglamentaciones, tipos de cambio.






Entorno De Tarea
Incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas.
El entorno puede comprender:
n Sector industrial
n Materia prima
n Mercado
n Recursos humanos
n Internacional




Entorno General
Involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir:
n Sector gubernamental.
n Sociocultural
n Económico
n Tecnológico
n Recursos financieros
Contexto Internacional
El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones.
El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se está volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
El entorno influye en las organizaciones a través de:
La necesidad de información sobre el entorno
La necesidad de recursos del mismo
n Se corresponde principalmente con los sectores del ambiente de tareas
n Significa que quienes toman las decisiones no tienen información
n Suficiente sobre factores ambientales y pasan por momentos
n Difíciles en la predicción de los cambios externos
Características del dominio ambiental que influencian la incertidumbre son:
1) Dimensión simple-compleja
ü Complejidad ambiental
ü Heterogeneidad o número y diferencias de elementos externos que son de interés para las operaciones de una organización
2) Dimensión estable-inestable
ü Se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos






1.4.3 ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo
También deben de adaptarse a los cambios en el entorno.
Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organización en un incierto en lo referente a:
Ø sus puestos y departamentos
Ø A su diferenciación organizacional
Ø Integración
Ø Sus procesos de control
Ø Planeación
Ø Y pronósticos para el futuro

Puestos Y Departamentos
Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos



Aumento de la complejidad Interna

Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda

Protección Y Enlaces Sobre Los Límites
ü El rol o papel de amortiguador (Buffering roles): es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones de los cambios del entorno ayudándolo a que las funciones sean eficientemente. Así como también el abandono de Dptos amortiguadores
ü Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles):

Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo.
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable



Diferenciación E Integración



Diferenciación organizativa: Diferencias en orientaciones cognoscitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos




Incertidumbre ambiental: Dificultad de coordinación entre departamentos. Mayor necesidad de integración



Integración
1) Calidad de colaboración entre departamentos
2) Se desarrolla por medio de integradores: Personal de enlace, gerentes de marca, o coordinadores


UNIDAD II.


"EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL"

2.1. PROCESOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diferenciación E Integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)
La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización. La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
Dimensiones Del Diseño Organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Diseño Organizacional Y Los Procesos Básicos
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:
1. Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
2. Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
3. Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
4. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades.
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultado de la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos: Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)Se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión. 2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Enfoque Clásico
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque Tecnológico De Las Tareas
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
Enfoque Ambiental
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Reducción De Tamaño
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, opera ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.


2.1.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL
Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) proporciona beneficios específicos a los directivos de todos los niveles, en la organización. Estos sistemas automatizados e interactivos dependen de modelos de decisión y de bases de datos integradas. Mediante el uso del software de apoyo a las decisiones, los usuarios pueden formular una serie de preguntas hipotéticas para poner a prueba alternativas factibles. Con base en" los posi­bles escenarios utilizados por el software o especificados por el usuario, los directivos pueden explorar diferentes opciones y recibir información útil para elegir la más conve­niente con el fin de obtener el mejor resultado.
Wal-Mart utiliza un- SIE y un SAD que dependen de una base de datos masiva para tomar decisiones acerca de lo que se debe almacenar, cómo fijar los precios y promoverles, y cuándo volver a hacer un pedido. La información acerca de qué productos se están vendiendo y qué artículos se venden en conjunto con más frecuencia se obtiene por medio de los lectores ópticos de las cajas de los supermercados.


Modelo De Control En La Retroalimentación
Otra aplicación importante de la información en las organizaciones es el control. Los sistemas efectivos para el control implican el uso de retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compues­tos por cuatro pasos principales del modelo de control basado en la retroalimentación.


El control ba­sado en la retroalimentación ayuda a los directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales, estándares de desempeños o metas para ayudar a la organización a lograr el éxito. Por ejemplo, gracias a la evaluación del desempeño de ventas, las cali­ficaciones del cliente y demás tipos de retroalimentación, los directivos en McDonald's vieron la necesidad de ajustar los menús de su cadena de comida rápida para incluir comidas más saludables como las ensaladas, la opción de rebanadas de manzanas y leche en lugar de papas fritas y bebidas gaseosas en las cajitas felices, y MacNuggets de carne blanca de pollo.
Sistemas De Control Administrativo
Los sistemas de control administrativo se definen como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control in­cluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la ela­boración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de qué los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los avances en la TI (tecnología de la información) han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Los elementos del sistema de control son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo: Estados finan­cieros y presupuesto; reportes periódicos estadísticos no financieros; sistemas de recom­pensa, y sistemas de control de calidad.
Por lo general, el presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los sa­larios y otros recursos de manera que los directivos puedan implementar acciones para subsanar las varianzas. Algunas veces, la diferencia entre el presupuesto y la cantidad to­tal de cada artículo de línea se lista como parte del presupuesto. Los directivos también dependen de un gran número de informes financieros. Los balances muestran la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha específica. Un estado de resultados, también denominado estado de pérdidas y ganancias, resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo, como una semana, mes o año. Este estado muestra los ingresos que entran a la organización, provenientes de todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero, como satisfacción del cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación de personal. Para las organizaciones de comercio electrónico, las medidas importantes de desempeño no financiero incluyen métricas como la adhesividad (cuánta atención recibe un sitio durante un tiempo), la tasa de conversión es decir, la tasa de compradores que visitan un sitio y los datos de desempeño del sitio, corno cuánto tiempo tarda en cargarse una página o cuánto en hacer un pedido.
El elemento de control final representa los sistemas de control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para la participación de los empleados, implementar lineamientos de benchmarking (o evaluación por comparación) y asignar y medir las metas Six Sigma.
Benchmarking es el proceso de medir de manera continua los productos, los servicios y las prácticas en comparación con los mejores competidores u otras organizaciones reconocidas como líderes de la industria.
Six Sigma, en su origen ideada por Motorola Corp., es un estándar de calidad altamente ambicioso que especifica una meta de no más de 3.4 defectos por millón de partes
Un hallazgo de la investigación acerca de los sistemas de control administrativo es que cada uno de los cuatro sistemas de control se enfoca sobre un aspecto diferente de los procesos de producción. Por lo tanto, estos cuatro sistemas forman un sistema de control administrativo global que proporciona a los mandos medios información para el control de entradas de recursos, eficiencia de procesos y salidas. Además, el uso y la dependencia de los sistemas de control dependen de los objetivos estratégicos establecidos por la alta dirección.

El presupuesto se utiliza de manera principal para distribuir entradas de recursos. Los directivos utilizan el presupuesto para planear el futuro y reducir la incertidumbre acerca de la disponibilidad de recursos materiales y humanos necesarios para llevar a cabo las tareas departamentales.
Los informes estadísticos automatizados se utilizan para controlar las salidas. Estos informes contienen datos acerca del volumen y la cali­dad de salidas, y otros indicadores que ofrecen retroalimentación a los mandos medios acerca de los resultados departamentales.
El sistema de recompensas y los sistemas de control de calidad están dirigidos al proceso de producción. Los sistemas de control de calidad especifican estándares para la participación de los trabajadores, el trabajo en equipo y la resolución de problemas. Los sistemas de recompensas ofrecen incentivos para alcanzar metas y pueden ayudar a guiar y a corregir el comportamiento de los em­pleados.
Los gerentes también utilizan la supervisión directa para mantener la actividad de trabajo departamental dentro de los límites deseados.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO
No todas las organizaciones se involucran en los negocios electrónicos como Tesco Corrugated Supplies o J &R Eletronics. Sin embargo, los avances en TI ha tenido un impacto tremendo sobre todas las organizaciones en todas la industrias, Algunas implicaciones especificas de estos avances para el diseño organizacional son las empresas más pequeñas la estructura descentralizadas, coordinación interna y externa mejoradas, y las nuevas estructuras organizacionales en redes.
Organizaciones Más Pequeñas
Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio, no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentando. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar más trabajos con menos gente.
Estructuras Organizacionales Descentralizadas
La tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizados la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservado solo a los altos directivos en las oficinas centrales.
Ahora puede compartirse de manera fácil y rápida atreves de toda la organización, incluso atreves de grandes distancias geográficas.
Una organización puede estar constituida por numerosos equipos o incluso individuos que labnr0oran de manera autónoma pero se coordinan de manera electrónica. Aunque la filosofía administrativa y la cultura cooperativa tiene un impacto sustancial en la tecnología de la información se utilizaban para descentralizar la información y la autoridad o para reforzar una estructura de autoridad descentralizada , la mayor parte de las organización contemporáneas utilizan la tecnología para descentralizarse a un mas .
Coordinación Horizontal Mejorada.
Quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. La intranet y otras d redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficina, fabricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
Relaciones Interorganizadas Mejoradas
La TI también pude mejorar la coordinación horizontal y la coordinación con partes externas como proo verdores clientes y socios. Las extranet con cada vez mas importantes para vincular las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas así como para apoy6ar la empresa integrada, como se analizo antes.
Varios estudios han demostrado que las redes de información interorganizacional tiene a fomentar la integración, a borrar las fronteras organizacionales y a crear contingencias estratégicas compartidas entre las empresas.


Estructuras En Red Mejoradas
El alto nivel de colaboración internacional necesario es una estructura organizacional de red.
En el mundo de los negocios existe algo que se denomina a veces estructuras modulares o u Organizaciones Virtuales. El Outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto.

2.2 EMPRESA DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTA
Las tecnologías de manufactura incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas, como son la manufactura flexible y manufactura esbelta.
Empresas De Manufactura
El primero y el más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fueron desarrollados por la socióloga industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones de tipo “la única forma correcta” que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufacturera. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodwarden un principio consistía en 10 categorías.
Grupo I: producción unitaria y en pequeños lotes. Esta empresa tiende a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades especiales de los clientes. El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por tanto no es muy mecanizada. Rockwell Collins, el cual fabrica equipo electrónico para aeroplanos y otros productos, ofrece un ejemplo de manufactura en lotes pequeños. A pesar de que utilizan maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para saber la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales, contratistas de la defensa y el ejército estadounidense. La fuerza de la compañía está dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
Grupo II: lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Los ejemplos incluyen la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casa rodantes.
Grupo III: producción de proceso continuo. En la producción de proceso continuo, está en mecanizado. No hay ni un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá del de las líneas de montaje.las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles.


2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito.
Hay tres enfoques o modelos organizacionales a través de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: el modelo de sistema natural, el modelo de metas y el modelo de procesos de toma de decisiones, cuyas características y peculiar manejo del concepto presentamos en la tabla 1.


Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.
El contenido del término siempre va a estar marcado por la evaluación que de una organización en particular tenga un conjunto de intereses y preferencias representados por diversos actores influyentes. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.


La efectividad organizacional, un paradigma inconcluso (1999).
Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.
3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.
4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.
5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.
7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones.
8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.
9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.
10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.
11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.
12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.
13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.
16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.
17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.
18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.
19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.
20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.
21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea.
22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.
23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

2.4. INNOVACIÓN Y CAMBIO
Innovar o Perecer: La Función Estratégica Del Cambio
En la actualidad todas las compañías deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar, Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-ir, el material aislante Thinsulate, las fibras Scoth-Brite y miles de productos diferentes, son famosas por su innovación La cultura de 3M promueve un espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos, sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el ritmo de los cambios del entorno.
La sociedad estratégica. La sociedad, ya sea atreves de empresas conjuntas o alianzas, ofrecen un punto medio y permiten a la organización lograr algunas de las ventajas, y superar una que otra de las desventajas que suponen las opciones de empresas puramente derivadas e internas.
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura de servicio para tener acceso a una nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Varias fuerzas del entorno motivan la necesidad de un cambio organizacional importante. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales.
El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes.


Cambio Paulatino en Comparación Con el Cambio Radical
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado el cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización.
El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de !a organización y con frecuencia la transforma por completo, Por ejemplo, un cambio paulatino sería la formación de equipos de venta en el depar­tamento de marketing, mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda una organización vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central específico y en diferentes departamentos funcionales como marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos multidisciplinarios.
En su mayor parte, el cambio en aumento ocurre a través de la estructura establecida y los procesos directivos, y puede incluir mejoras tecnológicas, como la introducción de sistemas de manufactura flexible, o mejoras de producto. El cambio radical implica la creación de una nueva estructura y nuevos proce­sos directivos. Es probable que la tecnología represente un gran avance, así, los nuevos productos creados por esta razón establecerán nuevos mercados.
Tipos De Cambio Estratégico
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica estos son: los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnolo­gía.


Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea más eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios tecno­lógicos suponen técnicas para generar productos y servicios. Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo.
Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general, se diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políti­cas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordina­ción, los sistemas de administración de información y control, y los sistemas de con­tabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología quizá sea más frecuente que proven­gan de los niveles bajos a los más altos.
Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.
Elementos Para el Cambio Exitoso
Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas identificables en la inno­vación, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización. En contraste la innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es nueva para la industria, mercada o entorno general de una organización.
La primera organización en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios.
Modelo De Coordinación Horizontal
El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica tres componentes:
La especialización departamental
La interconexión de fronteras
La coordinación horizontal como los equipos, la fuerza de tarea y los gerentes de proyectos, y a las ideas de diferenciación e integración.

Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente de especialización implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy compe­tentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.
Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada departamento invo­lucrado en los productos tiene una relación con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de los recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores.
Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cuente e información al departamento de investigación y desarrollo para que éste los use en el diseño de nuevos productos. La gente de ambos departamentos se coordina con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de producción de manera que los costos no sean exorbitantes. La decisión de lanzar un nuevo producto es en última instancia una decisión conjunta de los tres departamentos. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo que permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing.
Cambio De Estrategia y Estructura
Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estra­tegias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. En el pasado, cuando el entorno era algo estable, la mayoría de las organizaciones se enfocaban en pequeños cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportuni­dades. Sin embargo, durante la década pasada, las compañías de todo el mundo se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas.
Muchas organizaciones están suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de de­cisiones. Existe un cambio enérgico hacía las estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta. Algunas compañías están alejándose por completo de las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales. Muchas de ellas están reorganizando y cambiando sus estrategias a me­dida que la expansión de los nuevos negocios electrónicos cambia las reglas. Es probable que durante la siguiente década la competencia global y los rápidos cambios tecnológi­cos produzcan realineaciones aún mayores en la estrategia-estructura.
Cambio Cultural
Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en cualquiera de estas áreas también implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologías, o comer­cializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. Algunas veces lograr una nueva forma de pensar requiere un cambio enfocado en los valores y normas culturales subyacentes de la organización. Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo común genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, así como un lazo más sólido entre la compañía y sus clientes.
Fuerzas Para El Cambio Cultural
Algunos de los principales cambios que se requieren en la cultura y en la mentalidad de los empleados son la reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización, una mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformación en una organización que aprende.
Organización horizontal y reingeniería. La reinge­niería implica el rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo horizon­tales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cómo se realiza el trabajo y se requiere un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboración, la transmisión de información y la satisfacción de las necesi­dades del cliente. En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y co­operación. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los tra­bajadores como colegas y no como los clientes de un engrane; los trabajadores aprenden a aceptar no sólo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. La confianza mutua, la toma de riesgos y la tolerancia ante los errores se con­vierten en valores culturales cruciales en la organización horizontal.
Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones contemporáneas, y muchas están implementando métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa. Sin embargo, si la cultura so la que se basa una organización no cambia, todos los demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán.
La organización que aprende. Implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. La adopción de un modo de organización que aprende implica cambios en varias áreas. Por ejemplo, las estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con empowerment que trabajan en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de las mismas son dominio de los em­pleados, no de los supervisores. La información se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica organizacional.

2.5. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
En la actualidad, la TI se ha convertido en un factor crucial que ayuda a las compañías de todas las industrias a mantener una ventaja competitiva de frente a una competencia global creciente y a las demandas cada vez ma­yores de velocidad, conveniencia, calidad y valor por parte del cliente. Wood Flooring International (WFI), con sede en Delran, Nueva Jersey, utiiiza un sofisticado sistema basado en internet para "administrar todos los eslabones de la cadena de abasto, desde sus proveedores hasta los clientes de sus clientes. La pequeña empresa compra maderas exóticas en el extranjero, en su mayoría de fábricas de Latinoamérica, las convierte en pisos laminados, y los vende a sus distribuidores.
Si bien el uso cada vez más rápido de la TI y de Internet presenta no sólo nuevas oportunidades, sino también nuevos retos para los administradores. Por una razón, la balanza del poder se ha inclinado a favor del cliente. Gracias a un acceso ilimitado a la información en Internet, los clientes están mucho mejor informados y se han vuelto mucho más demandantes, lo cual hace que la lealtad del cliente sea un elemento cada vez más difícil de construir. Además, el concepto de vinculación electrónica con pro­veedores, socios y clientes está obligando a las compañías a reformular sus estrategias, diseño organizacional y procesos de negocios.
Los horizontes de planeación se es­tán acortando de manera gradual, las expectativas de los clientes cambian con rapidez y los nuevos competidores florecen casi de la noche a la mañana. Todo esto implica para los directivos, así como para los empleados en toda la organización, una necesidad de información de calidad al alcance de la mano.
Las organizaciones muy exitosas de la actualidad por lo general son aquellas que recaban, almacenan, distribuyen y utilizan información de la manera más efectiva. Más que las instalaciones, el equipo o incluso los productos, lo que define el triunfo de una organización, e incluso su supervivencia, es la forma en que utiliza la información y la ccalidad de la que tiene. Los altos directivos buscan formas de administrar, potenciar y proteger lo que con rapidez se está convirtiendo en el activo más valioso de cualquier organización: La información y el conocimiento.
La TI es un componente esencial de las organizaciones exitosas. Los directivos pasan al menos el 80% de su tiempo en el intercambio en forma activa de la información. Necesitan esta comunicación constante para mantener unida a su organización.


Alta
Por lo general, la gerencia de la línea de fuego está implicada en problemas bien definidos sobre cuestiones operativas y acontecimientos pasados. La alta dirección, en contraste, tiene que ver más con la incertidumbre, asuntos ambiguos, como son la estrategia y la planeación. A medida que la complejidad de los sistemas automatizados de TI ha ido en aumento, las aplicaciones se han ampliado para servir de soporte para un control efectivo por parte de la alta dirección y para la toma de decisiones sobre problemas complejos e inciertos.
Los sistemas de TI en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de máquinas, es decir, la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera más enciente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacciones (SPT), los cuales automatizan la rutina de una organización y las tran­sacciones cotidianas de negocios. Los SPT recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a preguntas.
La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples fuentes ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes.












CONCLUSIÓN

Al termino del desarrollo de la investigación llegamos a la conclusión que el Diseño organizacional y el proceso del Diseño Organizacional tienen un papel de suma importancia, ya que consisten en determinar qué es lo que se va hacer, cuando y como se va a realizar, así como el determinar la interacción de cada uno de los departamentos existentes en una organización las cuales funcionan como sistemas.
También nos dimos cuenta de que el medio ambiente externo tiene un papel muy importante ya que influye en las organizaciones de manera directa al estar interactuando con un conjunto de elementos que están en constate cambio en la sociedad, política, economía, religión entre otros.
Durante el desarrollo de la investigación comprendimos que las organizaciones deben de tener la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación y necesidades que puedan surgir dentro de la organización, ya que para esto depende el control, la creatividad, sutileza y diseño organizacional que manejen las organizaciones para el buen funcionamiento de la misma.
Por lo que nos dimos cuenta que la Organización depende del:
Medio Ambiente
Cultura
Estructura
Tamaño
Tecnología
Metas y estrategias
ü Formalización
ü Especialización
ü Jerarquías de autoridad
ü Centralización
ü Profesionalismo
ü Realización personal.

De los cuales una organización no podrá estar separada de manera independiente.

BIBLIOGRAFÍA

1.Teoría y diseño Organizacional. Autor Richard L . Daft, Ed. CENGAGE Learnig, 9o. edición, pp 620

2.http://www.mitecnologico.com, http://es.wikipedia.org

3.Facultad de Ingeniería Industrial, Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Edo de México. Pp 520

4.Stephen Robins. Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall


















9 comentarios:

  1. Esta bien al parecer las ilustraciones estan bien.

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  2. Hola:

    Que bueno que realizo su blog, ahora debe actualiza información e imagenes en nuevas entradas.

    Hasta luego.
    Margarita

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  3. hola sabes se me hace interesante tu blog actualizalo constantemente cuidate mucho bye mariana

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  4. Hola!!

    Me agrado mucho tu blog
    y la informacion es muy
    interesante
    pero me gustaria
    que agregaras mas imagenes
    se veria mas lindo

    hasta luego
    Perla

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  5. Hola! esta interesante tu blog solo que deberias de agregarle mas imagenes cuidate att. Yazmin Garcia

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  6. Hola!

    Está muy padre el diseño de tu blog y la información es buena, solo agregale un poco más de imágenes. Y nno te olvides de actualizar la información.

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  7. Hola. esta padre tu blog va deacuerdo a tu estilo, esta bien la informacion, solo te recomiendo que le agreges mas imagenes.
    att. Yuliana Yazmín.

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  8. hola me gusto el color de tu blog pero le hacen falta muchas imagenes y actualizalo constante mente vale haaaa disculpa de no haberte mandado comentario antes pero ya sabes la flojera, en fin cuidate vale bye.

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  9. hola.
    Tublog esta muy bien la informacion esta interesante, solo te recomiendo que le coloques unas imagenes.

    att. yuliana yazmin.

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